제 1 장 보편적 관리이론의 주요 내용
1. 조직행위론의 성립에 기여한 전통적 경영이론은 테일러의 과학적 관리론과 페이욜의 고전적 관리론으로 분류될 수 있으며, 이러한 전통적 경영이론의 공통점은 경영에 있어서 인간문제를 도외시했다는 점이다. 이러한 점에서 전통적 경영이론은 ‘인간이 없는 조직’ (organization without people)이라는 비판을 받았다.
2. 과학적 관리론의 기본적 입장은 인간을 합리적 경제인 또는 기계인으로 보며, 경영 성과의 수단으로 본다는 점이다. 즉 개인목표보다 오히려 조직목표가 우선시되고 있다는 점이다. 이 같은 초기 경영이론의 특성에 대조적으로 등장한 것이 곧 인간관계론이다.
3. 인간관계론에서는 사회인(social man)의 관점에서 인간의 비합리적 측면인 감정적 측면을 보다 강조하고, 조직에서 비공식조직을 중요시하게 된다. 따라서 인간관계론은 초기 경영이론에서 강조하는 능률의 논리(logic of efficiency)를 부정하고 감정의 논리(logic of sentiment)를 강조한다. 그러나 인간관계론이 공식조직의 맥락을 무시하고 지나치게 비공식적인 맥락을 강조함으로써 ‘조직이 없는 인간’ (people without organization)이라는 비판을 받게 된다. 그럼에도 불구하고 인간관계론은 경영에 있어서 중요성을 깨닫게 해주었다는 점에서 공헌한 바가 크다.
4. 앞에서 살펴본 전통적 경영이론과 인간관계론, 그리고 근대관리론의 관계를 헤겔의 변증법적 발전법칙에 따라 정(These), 반(Antithese), 합(Synthese)의 관계로 살펴보면 다음과 같다. 즉 전통적 경영이론을 정(正)의 입장에 두고 인간관계론을 반(反)의 입장에 둘 때, 이 양자의 대립, 발전의 결과 합(合)으로 나타난 것이 근대관리론이라고 할 수 있다.
5. 이상에서 볼 수 있는 것처럼 전통적 경영이론의 관점과 인간관계론의 관점이 대립, 발전하는 과정에서 근대관리론이 등장하였으며, 여기에서 행동과학이론과 시스템이론이 그 기초를 이루고 있다. 이러한 특성을 갖는 근대관리론은 버나드와 사이먼에 의해서 체계화되기 시작한다.
6. 버나드는 “조직이란 개인이 생물학적 한계를 극복하여 목적을 달성하기 위한 수단으로써 형성하게 되는 인간의 협동적 노력의 결합체, 즉 협동시스템(cooperative system)이다.”라고 정의 하였다. 또한 사이먼은 조직이란 제한된 합리성(bounded rationality)을 갖는 작업자와 결정자의 의사결정시스템(decision-making system)이라고 하며, 특히 관리의 핵심인 의사결정에서 구성원들 간의 동의형성이 중요하다고 하여 권한수용설의 입장을 취한다.
7. 경영관리이론의 인접학문분야인 행동과학은 제2차 세계대전 이후 1950년대에 등장한 것이며, 현대경영관리이론의 실질적 기초가 되고 있다. 인간의 행동 또는 행위에 초점을 두고 모든 영역에 통용될 수 있는 인간행동의 일반적 원리를 발견하려는 시도로서 등장한 행동과학은 인간이 처해 있는 상황의 복잡성 때문에 발생하는 개별학문분야의 한계를 극복하기 위해서 종합과학적 접근법(interdisciplinary approach)을 취한다. 이러한 행동과학의 연구대상은 모든 인간의 모든 행동이며, 그 연구 방법은 과학적인 것이다. 전인적 인간관 또는 복잡한 인간관을 취하는 행동과학은 맥그리거, 매슬로, 아지리스, 리커트에 의해서 발전하게 된다.
제 2 장 상황이론과 전략적 선택이론
1. 시스템이란 복잡한 환경내에서 전체적인 목표를 달성하기 위한 상호관련된 부분(구성요소)의 집합이다. 이러한 시스템의 개념에서 추출할 수 있는 시스템의 중요한 특성을 제시하면 다음과 같다. ①특정한 목표, ②목표달성을 위한 구성요소(부분), ③구성요소(부분)들간의 유기적 상호작용, ④경계 밖의 환경.
2. 시스템개념에 근거해 특정한 연구대상을 어떤 관계 속에서 파악하려는 관점을 시스템이론이라 한다. 시스템이론은 독일의 생물학자인 버탈란피가 제2차 세계대전 이후 여러 학문 분야를 통합할 수 있는 공통적 사고와 연구의 틀을 모색하는 과정에서 도출된 것이다. 그 후 여러 학문분야를 통합하는 이론체계에 대한 관심은 1950년대에 들어서 여러 학문분야로 급속히 확산되어 가던 중 경제학자인 볼딩이 시스템이론의 목적과 기본적인 골격을 작성해 일반시스템이론(general system theory)을 체계적으로 정립하였다.
3. 이렇게 정립된 일반시스템이론은 그 후 경영학 분야에 적용되어 경영조직에서의 시스템이론으로 정립되는데, 여기에는 카츠와 칸 그리고 존슨카스트와 로렌즈바이그의 공헌이 크다. 이들에 의해서 시스템의 관점이 조직연구에 도입되면서 조직을 하나의 전체시스템으로 보고 그것이 어떻게 분석 가능한 여러 개의 하위시스템으로 구성되어 있는가를 강조하게 된다.
4. 시스템적 관점에서 조직을 연구하게 됨에 따라 조직연구가들의 안목이 넓어졌다. 즉 조직을 이전과 같이 폐쇄시스템(closed system)으로 보는 것이 아니라 개방시스템(open system)으로 보게 되었고, 또한 조직의 복잡한 현상을 쉽게 이해할 수 있도록 몇 개의 하위시스템(subsystem)으로 구분시켜 주었다는 것이다. 이와 같은 두 가지 방향에서 시스템이론의 공헌점을 찾아볼 수 있다.
5. 시스템이론의 도입으로 경영 및 조직현상에 대한 이해는 높아졌지만 현실적 문제해결에 대한 실천적 요구에는 별로 부응하지 못하였다. 왜냐하면, 시스템이론은 사고의 방법(way of thinking)으로서는 좋았지만, 이 개념을 실제에 응용하여 조직운영과 관련된 해결책을 얻기에는 지나치게 추상적이고 복잡했기 때문이다. 그리하여 경영과 기업조직을 연구하는 사람들에게는 이론적으로 다소 정교함이 떨어지더라도 실천적 의미가 크게끔 시스템이론을 각색해야 될 필요성이 생기게 되었다. 이러한 배경 속에서 나오게 된 것이 바로 상황이론이다.
6. 상황이론은 조직의 상황변수와 조직특성변수간의 적합성을 제고시킴으로써 조직유효성을 증진시키는 시도라고 할 수 있으며, 상황이론의 실증연구시 사용하는 연구모형은 상황변수, 조직특성변수, 조직유효성변수로 구성되어 있다.
7. 조직연구의 여러 가지 사고의 흐름상 상황이론은 시스템, 구조적 관점을 취하고 있으며, 상황변수가 조직구조를 결정한다고 하는 단순하고 결정론적 관점이다. 이러한 상황이론의 관점에 경쟁적인 패러다임으로 등장한 것이 전략적 선택의 관점이다.
8. 전략적 선택의 관점은 상황이론의 연구와 동일한 분석수준을 취하지만 인간본성의 기본가정에서는 결정론이 아닌 임의론을 지향하고 있다는 점에서 상황이론의 관점과 상이하다. 전략적 선택의 관점에 따르면 조직과 환경의 연결역할을 하는 최고경영자의 역할이 매우 강조된다. 즉 경영자들은 필요시에 조직특성을 환경에 적응 시킬 뿐만 아니라 환경 그 자체를 기존조직에 적합하도록 통제할 수도 있다는 것이다.
제 3 장 개인차
1. 인간행위를 이해, 예측, 판단하기 위해서는 개인행위를 형성하는 데 영향을 미치는 심리적 변수로서 지각, 학습, 태도,퍼스낼리티의 개념을 이해해야 할 뿐만 아니라, 모티베이션이나 강화와 같은 개념들이 주요한 연구과제가 된다.
2. 체계적이고 논리적인 틀을 만들어서 개인행위를 이해하려고 할 때, 3가지 유형의 변수, 즉 생리적 변수, 환경적 변수 또는 심리적 변수를 개인행위의 영행변수로 고려할 수 있다. 여기에서 생리적 변수에는 육체적 능력과 정신적 능력요인이 포함되며, 환경적 변수에는 가족, 문화, 사회계층과 관련된 요인들이 포함되고, 심리적 변수에는 지가, 태도, 학습, 퍼스낼리티와 같은 요인들이 포함된다.
3. 개인행위의 설명모형은 개인행위에 영향을 미치는 개인의 심리적 특성으로서 주요한 4가지 요소, 즉 지각(perception), 학습(learning), 태도(attitudes) 및 퍼스낼리티(personality)가 연구의 초점이 된다. 요컨대 조직구성원으로서의 개인은 인간과 사물을 지각하고, 타인이나 조직에 대해서 태도를 형성하며, 일하는 동안 학습을 할 뿐만 아니라 특정한 퍼스낼리티 구조를 가진다.
4. 사람이 다른 사람 또는 사물을 평가하는 것을 심리학적으로 지각이라고 한다. 지각에 대한 정의는 구구하나 이를 정리하면 대개 다음과 같은 합의점을 찾을 수 있다. 즉 지각이란 환경에 대한 영상을 형성하는 데 있어서 외부로부터 들어오는 감각적 자극을 선택, 조직, 해석, 평가하는 과정이다.
5. 지각과정에서 감각적 자극을 선택하고 조직하는 데에는 개인별로 개인 차이가 있기 때문에 동일한 지각대상이라 하더라도 개인 나름대로 독특한 지각이 형성된다. 그리고 개인의 행위는 이러한 각 개인의 독특하고 주관적인 지각에 입각해서 이루어진다는 것에 유의할 필요가 있다. 현실적으로 각 개인은 지각의 대상 그 자체보다 지각되어진 바에 따라서, 즉 개인적 지각과정을 거쳐 현실세계에 대한 하나의 관점을 가지게 되고, 이를 기초로 행위를 하게 된다.
6. 지각의 다양한 대상 중에서 사람에 대한 지각을 대인지각 또는 사회적 지각이라고 하며, 이것을 일반적 지각과 구별해서 다루고 있다. 대인지각 또는 사회적 지각의 이론들은 사람이 타인에 대해서 어떻게 인상을 형성하는가 또는 타인의 행위를 보고 그 동기를 어떻게 추론하는가 하는 등의 평가 과정에 초점을 두고 있다. 여기에서는 전자를 인상형성이론, 그리고 후자를 귀인이론이라고 한다.
7. 연습이나 경험의 결과로 발생하는 행위에 있어서의 비교적 항구적인 변화로 정의할 수 있는 학습의 개념은 변화가 포함되어야 하며, 여기에는 특정한 연습이나 경험이 필요할 뿐만 아니라 그러한 연습이나 경험은 강화되어야 한다. 이러한 학습이 왜 중요한가는 개인행위의 이해 또는 관리와 관련해서 고려할 수 있다. 더욱이 우리 개개인들의 조직 내외의 행위가 대부분 학습된 것이고 획득된 것이라는 점에서 볼 때 학습개념의 중요성을 인정할 수 있다.
8. 인간의 행위가 어떠한 과정을 통해서 학습 되어지는가를 설명하는 관점에는 2가지가 있다. 그 하나는 행태론적 학습과정이고 다른 하나는 인지론적 학습과정이다. 행태론적 학습과정에서는 학습을 자극(S)과 반응(R)및 결과(C)의 기계적 연결관계로 파악하고, 인지론적 학습과정에서는 학습을 자극과 반응 및 결과를 연결시키는데 있어서 사고 과정을 포함시키고 있다.
9. 태도의 개념을 분명히 하기 위해서는 태도를 구성하는 요소와 태도의 결과로 나타나는 것을 구분하는 것이 필요하다. 태도의 3가지 구성요소는 감정적 요소, 인지적 요소, 행위적 요소로 구분되어 있고, 이것들이 독립변수, 매개변수, 종속변수의 관계로 연결되고 있다. 특정자극에 대해서 태도가 형성되고 태도에 의해서 감정, 신념 및 행위적 표현이 이루어지게 된다. 그러나 이러한 복잡한 태도개념을 명료하게 이해할 수 있도록 하기 위해서 어떤 학자들은 태도를 단순히 감정적 반응으로 보아서 특정한 대상에 대한 좋아하거나 싫어하는 감정의 표현을 태도로 보려고 한다.
10. 조직유효성을 높이기 위해서 조직구성원 개개인들은 조직과 직무에 대한 호의적인 태도를 갖는 것이 필요하다. 따라서 경영자들은 개인들의 태도를 바람직한 방향으로 변화시킬 필요가 있게 된다. 태도변화의 과정으로 레윈(K.Lewin)이 제시한 3가지 단계는 해빙, 변화, 재동결이다.
11. 퍼스낼리티는 조건에 관계없이 비교적 장기적으로 일관되게 행위특성에 영향을 미치는 한 개인의 독특한 심리적 자질들의 총체이다. 여기에서 주목할 퍼스낼리티의 두 측면은 독특성과 일관성이다. 즉 어떤 사람의 퍼스낼리티를 말할 때 그것은 우선 다른 사람과 구별되는 독특성이 있어야 하며, 또 장기간 지속적이고 일관성이 있어야 한다.
12. 퍼스낼리티는 타인과 구별되는 독특한 특성이라고 말할 수 있기 때문에, 퍼스낼리티를 연구함으로써 개인차를 명백히 구별할 수 있을 뿐만 아니라 이를 통해서 개인행위를 관리 할 수 있게 된다. 즉 특정직무가 요구하는 개인적 특질과 담당종업원의 그것과 비교해서 선발과 충원, 배치과정을 통해 개인속성과 직무요구의 적합관계를 유지하게 할 수 있다. 이러한 적합관계는 조직유효성에 크게 기여할 것으로 기대된다. 이러한 적합관계를 추구하기 위해서 고려해야 되는 개인차는 퍼스낼리티의 여러 차원에서 고려될 수 있다.
제 4 장 동기부여
1. 동기부여란 목표달성을 위해 종업원의 지속적 노력을 효과적으로 발동시키는 것을 뜻한다. 조직의 관점에서 동기부여는 조직목표와 개인목표 달성을 위한 행위와 그러한 행위를 유발, 확보하기 위한 경영자측의 계획적인 노력이 중요한 문제가 된다.
2. 동기부여는 왜 중요한가? 이에 대해서는 조직의 성과를 도출시키는 인적자원의 특성으로서 능력과 동기부여의 관계를 통해서 해답을 제시할 수 있다. 즉 P=∫(A*M)이라는 공식에 나타나 있듯이, 조직의 성과를 위해서는 인적자원의 능력개발과 더불어 동기부여가 요청된다는 것이다. 아무리 우수한 능력을 갖춘 인적자원이 조직내에 풍부하게 존재한다 하더라도 적절한 동기부여가 되지 못하면 성과는 도출될 수 없다는 점에서 동기부여는 중요하다.
3. 역사적으로 볼 때 동기부여의 개념 또는 연구는 3가지 단계로 발전해 오고 있다.
첫째, 전통적인 접근법으로, 이것은 과학적 관리론의 입장에서 본 동기부여의 개념과 연구이다. 여기에서는 모티베이션의 대상으로서 인간을 경제인으로 보았다는 특성을 갖는다.
둘째, 인간관계론적 접근법으로, 이것은 인간관계론의 입장에서 본 동기부여 개념과 연구이다. 여기에서는 동기부여의 대상이 되는 인간을 사회인으로 보았다는 특성을 갖는다.
셋째, 인간자원적 접근법으로, 이것은 행동과학이론의 입장에서 본 동기부여의 개념과 연구이다. 여기에서는 동기부여의 대상이 되는 인간을 복잡한 인간으로 보는 입장을 취한다. 즉 앞의 두 접근법처럼 인간을 단순하게 경제인 또는 사회인으로 보는 것이 아니라, 복잡한 욕구구조를 갖는 인간으로 보는 동기부여의 개념과 연구이다.
4. 동기부여의 배경이 되는 이론은 크게 내용이론과 과정이론으로 구분할 수 있다. 동기부여 이론 가운
데 내용이론이란 어떠한 요인들이 동기부여를 시키는 데 크게 작용하게 되는가를 다루는 이론이고, 과정이론이란 동기부여가 어떠한 과정을 통해 발생하는가를 다루는 이론이다. 사람들은 욕구를 충족시키기 위해서 동기유발이 되기 때문에 내용이론을 욕구이론이라고 부르기도 한다. 이러한 욕구중심의 내용이론으로는 욕구단계설, ERG이론, 2요인이론, 성취동기이론이 있다. 동기부여의 과정이론에는 기대이론과 공정성이론 및 목표설정이론과 강화이론(reinforcement theory)이 있다. 이러한 이론들을 통해서 동기부여가 이루어지는 과정을 알 수 있다.
5. 행위와 결과의 결합방식으로서 강화전략은 바람직한 행위를 증가시키는 것을 목표로 하는 유형과 바람직하지 못한 행위를 감소시키는 것을 목표로 하는 유형으로 구분할 수 있다. 전자의 경우에는 적극적 강화와 부정적 강화의 유형이 해당되고, 후자의 경우에는 소거와 벌이라는 유형이 해당된다.
6. 적극적 강화의 효율적 실행을 위해서 고려해야 하는 것이 적극적 강화의 일정계획이다. 여기에서는 앞에서 살펴본 여러 종류의 적극적 강화요인을 제공하는 시기를 어떻게 하느냐에 따라 그 효과가 달라진다는 점에 주목하고 있다. 이론적으로 생각할 수 있는 적극적 강화의 일정계획에는 연속강화법과 부분강화법이 있다. 연속강화법은 이상적으로는 가장 효과적인 일정계획이다. 그러나 이것은 현실적으로는 불가능하고 비경제적이다. 따라서 현실의 경영자들은 주로 부분강화법에 의존할 수밖에 없다. 즉 간격법 또는 비율법을 고정적으로 또는 변동적으로 활용함으로써 바람직한 행위를 지속적으로 촉진시키려고 한다.
7. 동기부여의 실제기법으로는 개인 스스로의 동기유발, 직무재설계방식의 도입, 성과-보상의 합치프로그램, 개인임파워먼트의 실행을 들 수 있다.
- 모티베이션을 증진시키는 데 있어서 무엇보다도 중요한 것은 조직구성원 각자가 긍정적인 업무 자세를 확립하고 자기 경력을 구상하여 스스로 동기부여를 하는 것이다.
- 직무가 구성원의 내재적 욕구와 일치하고 과업이 더욱 도전감을 줄 수 있도록 직무 자체를 재설계함으로써 동기부여를 해야 한다.
- 모티베이션을 증진시키기 위해서는 구성원에게 조직의 목표달성에 공헌한 만큼의 대가가 주어지는 성과와 보상의 합치프로그램이 마련되어야 한다.
- 모티베이션으로서 임파워먼트는 개인이 자신의 일을 유능하게 수행할 수 있다는 느낌을 갖도록 하는 활동과 그 결과 그렇게 되는 것을 가리키는 것으로, 개인이 일을 하는 과정에서 지속적으로 주도권을 행사하는 것을 중시하는 개념이다.
제 5 장 집단의 특성과 구조
1. 집단(group)은 한마디로 공동의 목표를 달성하기 위해서 상호작용하며, 또 상호의존적이라고 볼 수 있는 두 사람 이상의 집합체이다. 좀더 구체적으로 정의를 새겨 보면, 우선 집단은 공동으로 추구하는 목표를 지녀야 한다. 또 그 목표를 달성하기 위해 상호작용을 해야 하며, 또 동일한 목표를 달성하려 하는 구성원이라는 의식이 있어야 한다.
2. 우리는 조직에서 발견할 수 있는 집단의 유형을 알아봄으로써 집단의 성격을 보다 명확히 할 수 있다. 경영의 관점에서 가장 의미 있게 집단을 분류하는 방법은 공식적 집단과 비공식적 집단으로 나누는 것이다.
3. 집단 형성의 이유는 근본적으로는 목표달성이라는 집단의 목적과 욕구충족이라는 개인목표 때문이라고 할 수 있다.
4. 조직에서의 공식적인 집단은 일정한 시간이 흐르면서 그들의 내부적 특성과 생산능력을 발전시킨다. 집단이 발전하는 특정 단계를 엄밀하게 말하기는 어렵지만, 그럼에도 불구하고 집단이 어느 발전단계에 와 있는가 하는 것에 의해 성과가 크게 영향을 받기 때문에 경영자들에게 중요하다.
5. 집단행위의 핵심은 집단구조(group structure)와 집단과정(group process)이다. 집단구조도 그것이 형성되는 과정은 넓은 의미의 집단행위에 속한다. 그리고 이러한 집단구조와 집단과정을 통해 성과가 나오게 된다. 여기에서 집단구조는 집단행위의 정태적 측면을, 그리고 집단과정은 집단행위의 동태적 측면을 보여 준다고 할 수 있다.
6. 조직내의 어떤 집단이든지 일정한 시간이 흘러 자리를 잡게 되면 그 안에는 어떤 형태의 구조가 생기게 된다. 집단구조란 어떤 집단을 다른 집단과 구별하게 하는 안정된 특성을 말한다. 집단구조의 요소는 규범, 역할, 지위, 응집성 등이다. 즉 집단이 발전됨에 따라 구성원들이 지켜야 할 규칙과 해야 될 일들의 분담, 일의 서열 관계가 집단을 결속시키는 힘 등이 형성되게 된다. 이렇게 형성된 집단구조는 집단과정과 집단성과에 영향을 미친다.
제 6 장 커뮤니케이션
1. 커뮤니케이션(communication)이란 개인과 개인간에 이루어지는 정보의 전달과정을 뜻한다. 조직에서 커뮤니케이션이 이루어짐으로써 조직의 목표달성을 위한 여러 구성원들의 활동이 서로 조정되고 통합될 수 있다. 각 개인이나 단위부서는 동료나 다른 부서와 의견을 조정하기도 하고, 조직 외부에 대한 정보나 자체 상황을 상급자에게 보고하기도 한다. 또한 상급자는 이를 토대로 의사결정을 해서 이를 다시 하달하기도 한다.
2. 조직의 커뮤니케이션 유형은 공식조직의 커뮤니케이션과 비공식조직의 커뮤니케이션으로 나눌 수 있고, 비공식조직의 커뮤니케이션을 그레이프바인(grapevine)이라고 한다. 공식조직에서 이루어지는 커뮤니케이션에는 수직적 커뮤니케이션, 수평적 커뮤니케이션, 그리고 대각적 커뮤니케이션이 있다.
3. 커뮤니케이션 네트워크란 누가 누구와 커뮤니케이션 할 수 있는가를 지시해 주는 사전에 결정된 유형을 뜻한다. 또한 커뮤니케이션 네트워크는 조직행위의 측면에서, 즉 권한의 집중도, 커뮤니케이션의 속도와 정확도, 집단의 만족도 측면에서 각각 과업의 성격에 따라 차이점을 보이고 있다.
4. 조직내의 커뮤니케이션을 활성화시켜서 조직유효성을 증진시키기 위해서 현대 기업조직의 관리자는 공식적 커뮤니케이션은 물론이고 비공식적 커뮤니케이션도 활성화시켜야 한다.
5. 여러 유형의 커뮤니케이션 가운데 특히 수평적 커뮤니케이션은 조직 규모의 증가와 업무의 복잡성 증가에 따라서 나타난 통합, 조정의 요청 때문에 그 중요성이 증가되고 있다. 상향식 커뮤니케이션 또한 하향식 커뮤니케이션의 개선과 더불어 활성화되어야 한다.
=6. 현대의 기업조직에서 진정한 의미의 쌍방적 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 하기 위해서 고려할 수 있는 상향식 커뮤니케이션의 구체적인 기법으로는 고충처리제도, 문호개방제도, 인사상담, 태도조사, 참여기법, 민원조사제도 등이 있다.
제 7 장 의사결정
1. 의사결정은 흔히 대체 안 가운데에서 최적안을 선택하는 과정을 뜻한다. 그러나 의사결정을 단순한 선택의 의미로 파악하기보다는 실행과정을 포함하는 개념으로 간주하는 것이 일반적이다. 즉 의사결정과정은 선택하는 과정뿐만 아니라 선택된 것이 실행되는 과정까지도 포함된다.
2. 의사결정의 잘잘못의 여부가 조직유효성을 좌우하고 궁극적으로는 조직의 존속 여부까지도 결정하게 되므로, 현대의 기업관리자는 신속, 정확한 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 키워야 한다.
3. 의사결정자의 속성에 대한 2가지 가정은 경제인모형과 관리인모형으로 나눌 수 있고, 경제인모형이 아닌 관리인모형을 현실의 의사결정자의 속성으로 보고 있다.
4. 현대의 기업조직의 경우에 의사결정에 필요한 모든 정보를 정확히 알 수 없어, 의사결정자의 속성은 합리적 경제인모형이 아닌 제한된 합리성에 근거한 관리인모형이 적합하다.
5. 일상적이고 반복되는 문제해결은 정형적인 의사결정이고, 주로 하위층에서 이루어지는 의사결정이다. 그리고 예외적인 문제해결에 속하는 비정형적 의사결정은 주로 상위층에서 하게 된다.
6. 경영관리의 계층별로 그들이 담당해야 할 의사결정의 유형을 구분해 볼 때, 최고관리층은 전략적 의사결정을, 중간관리층은 관리적 의사결정을, 하위관리층은 업무적 의사결정을 담당한다.
7. 개인의사결정은 신속하게 이루어질 수 있으나 실행에는 시간이 많이 걸리는 반면에, 집단의사결정은 결정에 이르는 시간은 많이 걸리지만 일단 결정된 사항은 쉽게 실행될 수 있다.
8. 일반적으로 집단의사결정은 개인의사결정에 비해서 효과적일 수 있으나 집단사고와 같은 장애요인의 작용하게 되면 비효율적으로 될 수도 있으며, 집단양극화 현상을 가져올 수도 있다. 따라서 이러한 문제점을 해결해서 의사결정의 질을 높일 수 있도록 새로운 의사결정들의 기법들이 모색되고 있다. 명목집단법과 델파이법이 그 대표적인 예이다.
제 8 장 집단간 갈등과 조직정치
1. 갈등은 어느 한 사람의 관심사를 다른 한쪽에서 좌절시키려고 한다고 지각할 때 시작되는 정신과정이다. 갈등을 잘못 관리하면 조직유효성이 저하되고, 나아가서는 기업파산까지 초래하게 된다. 따라서 현대의 조직관리자는 조직내의 갈등의 잠재력이 있는 부분을 감지하고, 갈등이 발생했을 때에는 그에 따른 부정적 결과를 극복할 수 있는 능력을 갖추어야 한다.
2. 조직에서의 갈등이 반드시 해로운 것은 아니다. 적당한 갈등은 오히려 도움이 되는 경우도 있다. 이처럼 갈등은 역기능과 더불어 순기능도 동시에 갖고 있다. 갈등과 관련된 관리자의 과제는 갈등을 완전히 없애는 것이라기보다 갈등의 역기능을 최소화하는 방향에서 갈등을 해결하는 것이다. 갈등의 역기능, 즉 파괴적 성격을 감소시키면서 갈등의 순기능인 창조적 성격을 강화하도록 해야 한다.
3. 갈등의 유형에는 조직의 계층경로를 따라서 상급자와 하급자간에 일어날 수 있는 수직적 갈등, 동일한 계층에서 부서간, 동료간에 발생할 수 있는 수평적 갈등이 있으며, 라인과 스태프간의 갈등, 역할갈등 등이 있다.
4. 조직내의 갈등이라는 현상을 보는 시각은 역사적으로 변화를 경험하고 있다. 전통적 관점, 행위적 관점 그리고 상호작용적 관점들이 그 예이고, 오늘날에는 상호작용적 관점에서 갈등현상을 이해하고 있다.
5. 작업흐름상의 상호의존성, 지위, 권력, 보상면에서의 불균형, 영역모호성, 자원부족 등과 같은 이유 때문에 집단간 갈등이 발생하게 된다. 집단간 갈등의 결과는 집단내에서의 변화와 집단간에서의 변화로 구분하여 볼 수 있다. 먼저, 집단내에서의 변화는 응집성의 증가, 집단의 과업지향성 강화, 리더십의 전제화, 조직과 구조의 엄격화, 통일성의 강조 등으로 나타난다. 그 다음의 집단간의 관계에서의 변화는 적대감의 증가, 부정적, 상동적 태도의 증대, 집단간의 커뮤니케이션의 감소, 타집단 활동에 대한 엄격한 감시 등으로 나타난다.
6. 독단성과 협조성이라는 두 차원의 조합에 의해 갈등해결의 기본양식은 경쟁, 수용, 회피, 협조, 타협으로 나누어진다.
7. 갈등을 관리하는 방안을 모색함에 있어서 갈등관리의 기본방향은 조직유효성과 갈등수준의 관계에서 찾아볼 수 있다. 조직유효성과 갈등수중의 관계에서 볼 때, 너무 적은 갈등이나 너무 많은 갈등도 조직유효성에는 기여하지 못하고 있음을 알 수 있다. 따라서 최고의 성과를 보장해 주는 적정수준의 갈등을 유지할 수 있어야 한다.
8. 갈등의 해결기법에는 문제해결, 협상, 상위목표의 도입, 조직구조 개편, 자원확대 등이 있고, 갈등의 촉진기법에는 의사소통, 성원의 이질화, 경쟁의 조성 등이 있다.
9. 권력을 한 개인이나 집단이 의도적으로 추구할 때 일반적으로 조직에서는 정치가 형성된다. 오늘날의 조직은 그 성격상 다소 정치의 장이 되는 것을 피할 수 없다. 부족한 자원과 이득에 대한 경쟁은 모든 조직구성원들로 하여금 자기권익의 보호와 확대를 위해 어떤 형태로든 정치활동을 외면할 수 없게 만들고 있기 때문이다.
10.조직정치(organization politics)란 조직에서 인정되지 않는 영향력수단을 이용하여 달성하려고 하는 영향력의 관리이다. 또는 불확실성이 있거나 선택에 있어 불일치가 있는 상황에서 한 사람이 선호하는 결과를 획득하기 위해 권력이나 기타 자원을 획득, 개발, 이용하려는 조직내의 활동이라고 정의된다.
11.조직에서 정치를 특히 만연하게 만드는 개인적, 환경적 요인들이 있다. 예컨대 경쟁적인 작업환경은 별로 정치적 성향이 없는 종업원이나 관리자들까지도 정치에 개입하게 만든다.
12.경영자는 조직이 합리성을 대신해서 완전한 정치의 장으로 전락하는 것을 방지해야 할 과제를 지니고 있다. 이와 관련하여 경영자가 해야 할 일은, 우선 자신이나 조직구성원의 권력정치활동의 논리적 틀을 마련하는 것이고, 다음은 지나친 정치를 통제해야 하는 것이다.
제 9 장 리더십
1. 리더십의 효율성 여부는 조직의 성패를 좌우할 만큼 경영에서 중요하다. 더욱이 오늘날과 같이, 경영활동이 인간을 통해 달성되는 과정으로 이해되는 경영의 관점에서 리더십의 중요성은 더해지고 있다. 따라서 기업조직에서 효율적 리더십을 개발해야 할 필요성이 커지는데, 이러한 연구를 위해서는 리더십의 본질을 파악해야 한다.
2. 리더십은 타인에 대한 영향력 행사의 과정이고, 리더가 이러한 영향력을 행사하기 위해서는 권력을 소유하고 있어야 한다. 이처럼 리더십은 권력을 소유하고 있는 리더가 추종자들에게 영향력을 행사함으로써 구현된다.
3. 리더십의 원천이라고 할 수 있는 권력의 유형을 개인적 관점에서 분류해 보면, 보상적 권력, 강압적 권력, 합법적 권력, 준거적 권력, 전문적 권력으로 나누어지고, 이러한 권력을 행사하기 위해서 또한 각각의 원천이 필요하다. 집단간 권력이 발생하는 원천을 전략적 상황이론(strategic contingency theory)의 관점에서 제시해 보면, 환경의 불확실성 극복능력, 작업흐름의 중심성, 활동의 대체 가능성 등이 있다. 리더십의 원천이 되는 권력은 또다시 권력의 원천이 존재함으로써 발생한다.
4. 초기 단계의 리더십연구는 특성추구이론의 관점이고, 여기에서는 효율적인 리더십을 발휘했던 위대한 인물들이 공통적으로 갖추고 있는 내면적 특성을 추출하는 것을 주안점으로 한다. 이러한 특성추구이론의 관점에서는 특정인이 리더가 될 수 있는가 없는가를 내면적 특성을 근거로 판단할 수 있다.
5. 특정한 인물의 내면적 특성을 연구하기보다 밖으로 드러난 행위를 연구하려는 관점이 있는데, 이것을 리더십의 행위이론이라고 한다. 이러한 행위이론의 연구는 일차원적 연구와 이차원적 연구로 구분된다.
6. 어떤 상황에서는 유효한 것으로 나타나는 리더십의 유형이 그와 다른 상황에서는 유효성이 없는 것으로 나타나고 있다. 따라서 어떤 상황에서나 효과적으로 적용될 수 있는 유일한 최선의 리더십이 존재한다는 환상을 깨고 리더십의 유효성을 상황과 연결시키려는 상황이론이 등장하게 되었다. 이 이론에 따르면 리더십이란 상황의 산물이기 때문에 그 상황이 요구하는 리더십이 발휘되게 된다는 것이다.
7. 최근에 급격하고 복잡한 기업경영환경의 변화는 전세계의 거의 모든 기업들에게 조직의 존망을 좌우하는 위기상황으로 인식되고 있다. 이러한 위기상황을 타개하고 지속적으로 성장하는 기업이 되기 위해 조직구성원들의 조직에 대한 강한 일체감과 적극적인 참여를 유발할 수 있는 새로운 리더십이 요구되고 있는 것이다. 이러한 경향에 따라 등장한 현대적 리더십이론은 어떤 상황에서도 효과적인 리더십에 초점을 두고 있는데, 그러한 이론으로는 리더를 중심으로 하는 변혁적 리더십과 부하를 중심으로 하는 자율적 리더십이 있다.
8. 리더십은 집단성과와 조직구성원의 직무만족에 크게 영향을 미치기 때문에 효과적인 리더십을 지속적으로 개발해야만 한다. 효과적인 리더십을 개발하기 위해서는 리더가 자신에 초점을 두어 현대적 리더로서의 자질을 함양하고 리더십 스타일을 개발하며, 부하에 초점을 두어 인재육성형 리더십을 갖추도록 해야 할 뿐만 아니라, 구성원들도 성숙한 폴로어십을 개발하도록 해야 한다. 그리고 리더십 개발을 촉진해야 한다.
제 10 장 조직환경의 특성과 조직변화
1. 조직의 외부환경을 일반환경과 과업환경으로 구분해 볼 때, 일반환경은 사회 속의 모든 조직에 동일한 영향을 미치는 환경인 데 비해서, 과업환경은 특정한 조직에 직접적으로 영향을 미치는 환경이며, 더욱이 조직의 입장에서 어느 정도 통제 가능한 환경이다.
2. 과업환경은 조직의 기본적인 과업수행과정과 관련해서 형성되게 되는데, 그 구성요소의 수와 변화의 정도에 따라서 불확실성의 정도가 측정될 수 있으며, 환경의 유형별로 특성이 구분될 수 있다. 이러한 환경분류와 변화의 속성에 근거하여 현대조직의 변화가 이루어지게 된다.
3. 현대의 기업관리자는 조직변화를 효율적으로 도입할 수 있어야 하고 조직변화의 대상을 잘 선정해야 할 뿐만 아니라, 조직변화의 저항도 관리할 수 있어야 한다.
- 조직변화의 대상을 선정하는 것을 조직변화의 접근법이라 한다. 즉 조직특성 가운데 어느 측면을 중심으로 조직변화를 시도하느냐에 따라서 구조적 접근법 또는 인간적 접근법이 선택된다.
- 변화를 도입하는 과정에서 변화에 대한 저항이 발생할 수 있으므로 이에 대한 관리기술이 요청되고 있다. 이 때 활용할 수 있는 관리기법에는 교육과 커뮤니케이션, 참여와 몰입, 촉진과 지원, 협동과 동의, 조작과 호선, 명시적, 묵시적 강압이 있고, 이들을 상황에 따라서 적합하게 선택할 수 있어야 한다.
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