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작성일 : 20-07-21 11:17
[인사뉴스] 리더다운 리더와 자기 효능감
 글쓴이 : 관리자
조회 : 19  

[인사뉴스] 리더다운 리더와 자기 효능감

  기사입력 2020.07.20 16:08| 최종수정 2020.07.21 09:59
1. 미군 리더십 교과서 육군 리더십과 리더다운 리더

미군에는 리더십에 관한 교과서로 육군교리서(Army Doctrine Publications) 6-22 육군 리더십(Army Leadership)이 있다. 육군 리더십은 그 서두의 상당 부분을 육군이 바라는 리더는 어떤 리더인가를 설명하는 데 할애하고 있다.

육군 리더십에 의하면, 미 육군이 바라는 리더는 리더다운 리더(Leaders of character)다. 명쾌하긴 하지만 동어반복적이다. 뒤따라오는 설명을 더 읽어봐도 그렇다. 리더다운 리더는 스스로 자랑스럽게 여기며 당당하게 행동하는 태도를 갖추고 있다라는 내용이다.

2. 리더다운 리더와 자기 효능감

이렇게 써놓은 이유는 미 육군의 리더십 연구가 자기 효능감(Self-efficacy) 이론에 기반하고 있기 때문이다. 자기 효능감 이론을 아주 단순화하면 자신감은 자신감 그 자체로부터 나온다라는 것이다. 1970년대 이 분야 연구의 선구자 역할을 한 알버트 반두라(Albert Bandura)는 자기 효능감이란 스스로의 행동, 활동을 잘 해낼 수 있다는 자신의 능력에 대한 신념 체계라고 봤다. 이 신념 체계의 가장 강력한 요소는 신념 그 자체다. 자기 효능감이 높은 사람은 생소한 업무, 어려운 과제가 주어졌을 때 두려움 없이 도전하고 포기하지 않으며, 그렇게 해서 좋은 성과를 내는 경우가 많다.

자기 효능감 높은 사람 중에는 물론 후천적 노력으로 자질과 능력을 향상시킨 이도 있다. 그렇지만 상당수는 자신의 행동, 활동에 이른바 근자감(근거 없는 자신감)을 가진 경우가 많다. 그러니까 미군의 육군 리더십은 은연중에 리더는 타고나는 것이라는 관점을 지지하고 있는 것이다.

3. 자기 효능감을 높이는 방법

가.육군 리더십의 방법

그러나 동시에 육군 리더십은 리더는 만들어지는 것이라는 신념도 담고 있다. 이를테면, 군사 지식을 쌓고 판단력을 높이며 지적 수용력을 확장하는 실천을 통해 리더다운 리더가 될 수 있다고 강조한다. 구체적으로는 전평시 과업에 충실하면서도 군사 전문도서 탐독, 전술 토의, 전쟁사 연구를 해야 한다고 하는데, 이것은 매우 고된 수행이다.

이 매우 고된 수행에 대해 실제 야전과 정책 부서에서 근무하는 장교들은 어떻게 생각할까? 한 마디로 현실을 모르는 이상주의라고 코웃음을 칠 것이다. 어떤 이는 "야전에서 책 읽을 시간이 어딨어?"라고 반문할 것이다. 대다수 장교는 지금 이 시간에도 현행 업무 수행, 각종 회의 참석과 보고서 작성, 행정 처리에 쫓기며 일하고 있기 때문이다.

적어도 필자가 장교로 군 생활을 하는 동안은 군사 지식을 쌓기 위해 평소 군사 전문도서 탐독 등에 나서는 이를 열 명도 보지 못했다. 이른바 진급 코스를 밟고 있다는 엘리트 장교들도 상황은 마찬가지였다. 전쟁사 연구를 꾸준히 하는 이는 교수나 연구자를 빼고는 딱 두 명 봤다(둘 다 일찍 전역해 지금은 군에 없다).

나. 자기 효능감 이론의 방법

알버트 반두라와 후속 연구자들에 의하면 자기 효능감은 다음과 같은 방법에 의해 높일 수 있다.

첫째, 자신이 잘하는 일을 반복 실행하는 것이다. 자기 효능감은 개인의 특정한 행동이 긍정적 결과를 초래했을 때 더욱 고양된다. 긍정적 결과는 좋은 기억으로 남고 좋은 기억은 미래의 나를 독려한다. 그러니 아무리 작고 사소해도 잘하는(가능하면 좋아하기도 하는) 일을 반복하라고 전문가들은 조언한다.

둘째, 삶의 오답노트를 쓰는 것이다. 실패나 실수를 했을 때 내가 그러면 그렇지하고 자신에게 실망하는 이들이 많다. 그러나 그것은 반성과 노력을 생략하려는 심리적 꼼수다. 전문가들은 부정적 사건이 발생했을 때 무엇을 어디부터 잘못했는지, 같은 실수를 하지 않으려면 어떤 지식이 필요한지 등을 확인해서 기록하고, 다시 연습이나 공부를 하라고 강조한다. 그러면 실수를 했지만 교훈을 얻었어, 다음에는 잘 할 수 있어와 같은 긍정적인 자세도 얻게 된다.

셋째, 자신에게 친절하기다. 필자는 3년 정도 큰 교회의 고등부 성가대를 지휘했다. 나중에는 입시나 인생 상담도 했다. 학생 수백 명과 교감하면서 느낀 것 중 하나는 의외로 인간은 자신에게 굉장히 불친절하다는 것이었다. 학생들은 습관적으로 난 안 돼라든가 나는 이 정도밖에 안 돼하는 식의 부정적 평가를 하고 있었다. 한번은 성적이 떨어졌는데도 공부하지 않고 컴퓨터 게임을 하거나 늦잠을 자는 자신에게 실망했다는 학생과 이런 대화를 했다. "만약에 너와 비슷한 상황에 있는 후배가 있다면 너는 그 애한테도 너는 안 돼, 그럴 줄 알았어라고 말할 거니?" "아니요." "너는 그 후배한테 어떻게 말해줄까?" "뭐... 넌 할 수 있다, 잘 될 거니까 마음 편하게 먹어라, 이렇게 말하겠죠." "그런데 가장 소중하고 귀한 너 스스로에게는 왜 그렇게 말을 하지 못해?"

4. 우리는 자기 효능감이 높은 리더와 일하고 싶다

사람들은 자기 효능감이 높은 리더와 함께 일하고 싶어 한다. 누구라도 당당하고 긍정적인 태도를 가진 리더에게 좋은 영향을 받으며 일하고 싶다. 그러면서 자신 또한 언젠가 그 리더처럼 자기 효능감 높은 리더가 되고 싶은 것이다.

다만 주의할 점이 있다. 자기 효능감 에 대한 오해는 금물이다. 예전에 자신에 대한 평가는 매우 높고, 조직과 타인에 대해서는 매우 부정적인 리더 A와 일한 적이 있다. A는 회의를 시작했다 하면 조직과 타인의 단점과 문제점을 지적했다. 그러면서 "내가 예전에 말이야"로 시작되는 왕년 무용담을 펼쳤다.

A가 참석한 회의에 함께 있는 것, A와 업무에 관한 대화를 나누는 것은 그 자체만으로도 참 피곤했다. 사람들은 A와 대화 나누는 것을 꺼렸고 A에게 보고하는 것을 피했다. 그 부정적 기운이 자신에게 옮겨지기라도 할 것처럼 말이다. 자기 효능감이 높은 리더는, 자신이 속한 조직과 함께 일하는 동료를 신뢰한다. 함께 일하는 사람을 칭찬하는 것은 자기 효능감의 연장선에 있다. 조직에 대한 자부심도 자기 효능감의 일부다.

이제 와 생각해보니 A는 자기 효능감이 매우 낮았던 것 같다. 자기 효능감 연구 결과에 의하면, 남을 욕하고 조직을 문제를 들춰내는 리더는, 실은 자기 자신에 대해서도 굉장히 낮게 평가하고 있을 확률이 높다.